PPT PENARIKAN SDM & SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN

PENARIKAN SDM & SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER  DAYA MANUSIA

PENARIKAN SDM & SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN

KELOMPOK 7

DISUSUN OLEH :      1. REFINA ARIMA RIA                    (25215718)

                                    2. RETNO AGUSTININGSIH              (25215787)

                                    3. REZHA ERLIZA BAHAR                 (25215853)

                                    4. RIZKI MUSTIKA  SARI P                (26215152)

                                    5. YUDO WIZATMOKO                        (27215329)

KELAS                        :           4EB02

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI S1

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK, 2018

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Pertama-tama kami panjatkan puji syukur kepada kehadirat Tuhan YME, karena dengan rahmat dan karuniaNya kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Tema makalah penulisan kali ini adalah Penarikan SDM & Seleksi Tenaga Kerja dan Penempatan. Kami menyadari bahwa makalah ini kurang sempurna. Kami berharap kritik dan saran yang membangun demi perbaikan makalah ini. Semoga setelah membaca makalah ini dapat dipahami maksud dan tujuannya. Terima Kasih.

Depok, 13 November 2018

Kelompok 7

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 1

DAFTAR ISI 2

BAB I             PENDAHULUAN 3

1.1     Latar Belakang 3

1.2     Rumusan Masalah 4 

1.3     Tujuan Penulisan 4

BAB II                        ISI 5

2.1     Pengertian Penarikan SDM 6

2.2     Alasan - alasan dasar Penarikan 6

2.3     Tujuan dan Alasan-alasan Dasar Penarikan 6

2.4     Penarikan dan Pengaruh Nilai 6

2.5     Penarikan Orang-orang yang diangkat secara Politik 9

2.6     Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan 9

2.7     Teknik-Teknik Penarikan 12

2.8     Name Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil 12

2.9     Pengertian Seleksi dan Penempatan SDM 14

2.10   Proses seleksi 14

2.11   Syarat-syarat Seleksi dan Penempatan 16

2.12   Pengaruh Nilai Terhadap Seleksi dan Penempatan 16

2.13   Tes Keabsahan dan Bentuk-bentuknya 17

2.14   Metode-metode Seleksi dan Penempatan 18

2.15   Kendala dalam Memilih Metode Seleksi dan Penempatan 19

2.16   Strategi Validasi Test 19

BAB III          PENUTUP 20

3.1     Kesimpulan 20

3.2     Saran 20

DAFTAR PUSTAKA 21

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen sumber daya manusia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan  tipe (kualitas) yang tepat.

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional adalah terletak pada proses rekrutmen (penarikan SDM), seleksi, training and development calon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional dan berkualitas tidaklah mudah. Merupakan sebuah  kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk  itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.

Dan pencapaian tujuan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan-jabatan yang dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga para calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah adalah sebagai berikut.

1.      Apa yang dimaksud rekrutmen (penarikann SDM)?

2.      Apa alasan - alasan dasar penarikan?

3.      Apa saja teknik – teknik penarikan?

4.      Apa yang dimaksud seleksi dan penempatan?

5.      Apa saja proses seleksi?

6.      Apa syarat – syarat seleksi dan penempatan?

1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan adalah sebagai berikut.

·         Untuk mengetahui pengertian rekrutmen (penarikann SDM).

·         Untuk mengetahui alasan - alasan dasar penarikan.

·         Untuk mengetahui teknik – teknik penarikan.

·         Untuk mengetahui pengertian seleksi dan penempatan.

·         Untuk mengetahui syarat – syarat seleksi dan penempatan

BAB II

ISI

v  PENARIKAN SDM

2.1  Pengertian Penarikan (Recruitmen)

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.

Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.

Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata, merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)

Dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.

  

2.2  Maksud dari Penarikan

Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.

Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah :

• Menetukan kebutuhan penarikan tenaga kerja
• Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien
• Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified
• Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat
• Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
• Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
• Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
• Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.

2.3  Tujuan dan Alasan-alasan Dasar Penarikan

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja
2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang mereka terima
3. Sebagai sarana pertukaran informasi

Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :

1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension
7. Adanya  pekerja yang meninggal dunia

Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi  tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

2.4  Penarikan dan Pengaruh Nilai

1.      Penarikan

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.

Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

2.      Pengaruh Nilai

Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.

Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.

Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.

1.      Kondisi Ekonomi

Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.

2.      Kondisi Politik

Kondisi politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.

3.      Kondisi Sosial/Budaya

Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan yang utama.

4.      Kondisi Teknologi

Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.

2.5  Penarikan Orang-orang yang diangkat secara Politik

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

a)      Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

b)      Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki

c)      Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.

d)     Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

2.6  Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan

Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari factor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :

1. Tingkat pengangguran

Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via a vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

3. Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu

Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

4. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

5. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan

Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.

6. Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain

Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.

7. Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru

Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

Hal penting yang perlu perhatian antara lain:

• Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.
• Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.
• Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang lowong.
• Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya.
• Jika ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.

Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

2.7  Teknik-Teknik Penarikan

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

1. jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
1. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
2. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
3. Kualifikasi minimal
4. Tanggal mulai kerja
5. Prosedur-prosedur pelamaran,
6. Tanggal penutup bagi

    2. Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

2.8  Name Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

1. Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi hak-hak pegawai
3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

v  SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN

2.9  Pengertian Seleksi dan Penempatan SDM

Seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya.

Dan menurut Sedarmayanti seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi criteria yang telah ditetapkan. Seleksi bertujuan memutuskan masalah apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak.

Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau sejumlah orang yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah calon dinilai sejauh mana kesesuaian mereka dengan suatu pekerjaan. Pada penempatan setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon dipilih sejumlah orang yang dinilai secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan yang berbeda-beda yang tersedia.

Sedangkan penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap pekerjaan.

2.10  Proses seleksi

Proses seleksi calon tenaga kerja di perusahaan di Indonesia bervariasi. Namun, secara garis besar seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahapan sebagai berikut:

1.      Penerimaan Surat Lamaran

Sesungguhnya proses seleksi berlangsung dua arah dalam arti bahwa organisasi pemakai tenaga kerja menyeleksi para pelamar dan di lain pihak para pelamar memilih organisasi dimana di berharap akan berkarya.

2.      Penyelenggaraan Ujian

Pada dasarnya terdapat jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar, yaitu: tes psikologi, tes pengetahuan, tes pelaksana pekerjaan.

3.      Wawancara Seleksi

Wawancara sebagai alat seleksi merupakan pembicaraan formal antara pe rekrut dengan pelamar. Dewasa ini dikenal paling sedikit lima jenis wawancara yaitu :

a.       Wawancara tidak terstruktur

b.      Wawancara terstruktur

c.       Gabungan antara tidak terstuktur dan terstruktur

d.      Pemecahan masalah dan

e.      Wawancara dalam situasi stress.

Karena wawancara dianggap sebagai instrumen seleksi pelamar yang sangat penting pemahaman tentang proses wawancara menjadi relevan dan wajar mendapat perhatian yang sungguh-sungguh pada dasarnya proses wawancara melibatkan pengambilan lima langkah:

a.       Persiapan wawancara.

b.      Penciptaan keserasian hubungan.

c.       Tukar menukar informasi.

d.      Mengakhiri wawancara.

e.       Penilaian.

4.      Pengecekan Latar Belakang Pelamar dan Surat Referensi

Salah satu langka yang keseluruhan proses seleksi ialah mengharuskan pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat-surat referensi. Permintaan informasi referensi dari orang-orang tertentu merupakan usaha yang sistematik untuk mengetahui lebih mendalam latar belakang seorang pelamar.

5.      Evaluasi Kesehatan

Evaluasi medis pada dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. dua cara umum di tempuh dalam proses ini. Pertama pelamar diminta melampirkan surat keterangan dari dokter. Kedua melakukan sendiri evaluasi medis dengan cara mengharuskan pelamar menjalani tes kesehatan menyeluruh di tempat pemeriksaan dan oleh dokter yang ditunjuk oleh organisasi.

6.      Wawancara oleh Manajer

Dalam manajemen SDM dewasa ini semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para penyelia yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para penyelia untuk memutuskan siapa diantara para pelamar siapa yang diterima dan siapa yang ditolak.

7.      Pengenalan Pekerjaan

Pengenalan dimaksudkan agar para calon karyawan mengetahui dan memahami kultur, nilai-nilai, kebiasaan-kebiasaan organisasi.

8.      Keputusan atas Lamaran

Langkah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan tentang lamaran yang masuk. Siapapun yang pada akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima, apakah diterima atau ditolak, yang jelas ialah bahwa dua hal penting mendapat perhatian. Pertama merupakan tindakan yang sangat ethis sekaligus merupakan langkah penting dalam menjaga citra positif suatu organisasi apabila para pelamar yang lamarannya tidak diterima  segera diberitahukan tentang penolakan tersebut. Kedua seluruh dokumen lamaran dari para pelamar yang diterima untuk bekerja perlu disimpan dengan baik dan rapi karena berbagai informasi yang terkandung dalam dokumen tersebut akan sangat bermanfaat dikemudian hari dalam membina dan mengarahkan karier pegawai yang bersangkutan.

2.11  Syarat-syarat Seleksi dan Penempatan

Efektifitas fungsi seleksi dan penempatan sangat ditentukan oleh beberapa syarat penting, dan bahkan tergantung pada informasi yang diperoleh melalui syarat-syarat tersebut. Informasi-informasi yang diperoleh melalui syarat-syarat tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil keputusan penerimaan dan penempatan seorang pekerja.

Syarat-syarat yang dimaksud adalah:

a.       Informasi analisis jabatan, yang memberikan deskripsi jabatan spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.

b.      Rencana-rencana sumber daya manusia. Yang memberikan informasi kepada manajer tentang tersedia atau tidaknya lowongan pekerjaan dalam organisasi.

c.       Keberhasilan fungsi rekrutmen yang akan menjamin manajer bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilihnya.

2.12  Pengaruh Nilai Terhadap Seleksi dan Penempatan

Manajemen sumber daya manusia dalam evolusi teori manajemen, yang dalam perkembangannya tercatat tiga model utama, yakni model klasik, human relations, dan manajemen sumber daya manusia. Nilai-nilai implikasinya dalam manajemen sumber daya manusia, pengaruh lingkungan (nilai) terhadap manajemen sumber daya manusia , karena diakui bahwa segala fungsi/aktivitas manajemen sumber daya manusia sangat sarat akan nilai. Secara eksklusif dan lebih jauh menguraikan nilai affirmative action yang dipandang sebagai manifestasi nilai keadilan sosial. Perencanaan sumberdaya manusia.

Analisa dan klasifikasi pekerjaan, yang didahului dengan pengertian analisa pekerjaan, tujuan analisa pekerjaan, yang diketahui terdapat kurang lebih 12 macam tujuan. Masalah rekutmen, dimulai dari pengertian, maksud dan tujuan rekrutmen, alasan-alasan dasar rekrutmen, rekrutmen dan pengaruh nilai, kerena dalam praktek aktivitas rekrutmen ini ditandai oleh persaingan tiga nilai utama keadilan sosial (termasuk affirmative action), efisiensi, dan daya tangkap politik. Masalah seleksi dan penempatan, meliputi pengerian seleksi dan penempatan, syarat-syaratnya, dan pengaruh nilai terhadap aktivitas seleksi dan penempatan. Evaluasi pekerjaan dan kompensasi meliputi pengertian masing-masing, pengaruh nilai dalam evaluasi dan kompensasi.

Penilaian perfomansi pekerjaan, Produktivitas, motivasi kerja, pelatihan dan pengembangan, hubungan antara pekerja-manajemen, tindakan disiplin dan pengaduan yang dapat dilakukan pekerja jika merasa tidak puas atas tindakan disiplin atau tindakan-tindakan manajemen lainnya yang dianggap melanggar hak-haknya. Hak-hak pekerja, yang menyoroti nilai pekerja publik, yang dijelaskan seberapa jauh para pekerja mempunyai hak-hak tergantung pada nilai utama yang mendasari sistem pekerjaan publik.

2.13  Tes Keabsahan dan Bentuk-bentuknya

Tes validasi adalah penentuan cakupan apakah suatu alat seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan. Dimana terdapat 3 strategi validitas, yaitu:

1.      Empirical Validation, ini dikenal dengan keabsahan kriteria (criterion validation) yang menghendaki bahwa suatu angka test dalam pengertian statistik dapat dikorelasikan secara signifikan dengan unsur penting dari performansi kerja. Sehingga tes ini akan memakan waktu dan uang dan dapa menjadi tidak praktis bagi organisasi yang mempekerjaan sedikit orang pada suatu klas pekerjaan.

2.      Construct Validation, adalah tes yang mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau ketangkasan yang dikaitkan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan tersebut. Ini membutuhkan jasa konsultan yang valid dan independen. Dan tes ini merupakan metode pilihan untuk jabatan pemerintahan dalam rangka peningkatan produktifitas dan kejelasan harapan kinerja.

3.      Content Validation, tes ini menuntut adanya kualifikasi minimum yang logis yang dikaitkan dengan kewajiban dari jabatan yang akan ditempati, standar kinerja realistik, ketrampilan, pengetahuan sesuai dengan SKAs. Tes ini juga dapat digunakan untuk kriteria seleksi dan promosi dengan mengukur kinerja seorang pekerja.

2.14  Metode-metode Seleksi dan Penempatan

Dalam proses seleksi adalah menetapkan kualifikasi minimal bagi suatu jabatan melalui analisis jabatan ini berkaitan dengan metode-metode tertentu yang di untuk mengukur kualifikasi-kualifikasi dari pelamar atau pekerja. Ada (9)  metode yang biasanya digunakan, yakni:

1.      Tinjuan Data Biografis

Tinjuan mengenai pendidikan dan pengalaman dari seorang pelamar, melalui  proses seleksi. Sekalipun pendidikan dan pengalaman bukan merupakan kriteria yang penting, tetapi bisa digunakan untuk tujuan-tujuan penting lain.

2.      Tes Ketangkasan

Tes ketangkasan tidak mahal secara relatif untuk di laksanakan dan dicatat, dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.

3.      Tes Kemampuan

Tes ini mengukur luasnya kemampuan umum atau ketrampilan-ketrampilan yang berkaitan dengan tingkat kinerja pekerjaan melalui empirical atau construct validation.

4.      Tes Performansi

Semakin dekat test kemampuan merangsang tugas-tugas pekerjaan dan konteks yang aktual. Test tersebut semakin menjadi test performansi.

5.      Referensi

Referensi merupakan metode seleksi yang penting, dipakai untuk memeriksa pendidikan dan riwayat-riwayat atau untuk memperoleh keterangan tentang kepribadian atau ketrampilan pelamar.

6.      Evaluasi Performansi

Evaluasi performansi sebelumnya sering di pakai untuk menilai potensi bagi penugasan kembali atau promosi, atau bahkan persyaratan bagi lowongan promosi tertentu.

7.      Wawancara

Wawancara-wawancara akan memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mengamati kinerja atau penampilan seorang pelamar dan ketrampilan-ketrampilan antar perorangan, dan untuk menanyakan hal-hal yang tidak di muat dalam form-form lamaran.

8.      Pusat-pusat Penilaian

Pusat-pusat penilaian berusaha untuk memperkenalkan beberapa pelamar dengan keadaan-keadaan kerja yang merangsang supaya menekankan kinerjanya pada tugas-tugas yang berkaitan dengan pekerja.

9.      Masa Percobaan

Masa percobaan memiliki faktor validitas dan reliabilitas yang mungkin tinggi karena metode ini mengukur kinerja aktual pada kerja

2.15  Kendala-kendala dalam Memilih Metode Seleksi dan Penempatan

1.      Tingkat validitas yang berbeda dan keterkaitan kerja yang berbeda;

2.      Masing-masing metode mempunyai tingkat reliabilitas atau kekonsistenan angka bagi seorang pelamar dibandingkan waktu;

3.      Metode tersebut mempunyai tingkat biaya yang bervariasi, dari yang mulai tidak mahal hingga biaya yang sangat mahal;

4.      Orientasi nilai (efiensi, kepentingan, keadilan) dari sebuah organisasi juga mempengaruhi dalam pemilihan metode seleksi dan penempatan.

 

2.16  Strategi Validasi Test

Rekrutmen dan seleksi merupakan suatu tantangan tersendiri bagi para manajer dan direksi karena sangat menentukan pencapaian tujuan perusahaan. Banyak masalha yang dihadapi Indonesia yang terkait dengan lapangan/kesempatan kerja, misalnya suplai angkatan kerja yang melebihi permintaan pasar kerja, masalah pengangguran, masalah kualifikasi karyawan dan lain sebagainya.  Dalam suatu perusahaan, tenaga kerja merupakan salah satu faktor penting yang menentukan tercapainya tujuan perusahaan. Dalam proses rekrutmen dan seleksinya perusahaan harus menggunakan prosedur rekrutmen dan seleksi yang objektif, terperaya dan absah. Oleh karena itu pihak perusahaan harus menentukan ragam pilihan strategis dalam rekrutmen dan seleksi karyawan baru, antara lain:

1.      Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis yang berfokus pada pendekatan gender dan lingkungan sosial.

2.      Perusahaan dapat memilih karyawan baru (atau menyewa tenaga kerja kurang terlatih atau yang terlatih dan professional).

3.      Perusahaan membuat keputusan dengan memperhatikan anggaran yang tersedia untuk rekrutmen dan seleksi karyawan.

4.      Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis untuk mencari sumber tenaga kerja yang belum dimanfaatkan.

5.      Perusahaan membuat keputusan strategis dengan memperhatikan kecanggihan teknologi dari cara baru rekrutmen dan seleksi.

6.      Perusahaan dapat memilih cara yang terbaik, yaitu apakah merekrut dan menyeleksi karyawan dari dalam dan atau dari luar perusahaan.

 

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan sumber daya yang berkualitas prima, maka proses pembinaannya tidak bisa hanya sebatas selama masa kerja, melainkan harus dimulai sejak proses rekrutmen. Rekrutmen yang tepat akan memudahkan proses penempatan yang tepat, dan pada akhirnya akan melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.

Dan juga organisasi melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing –masing.

Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi.

3.2    Saran

1.        Penarikan sumber daya manusia hendaknya dijalankan dengan sebaik mungkin, mengingat begitu  pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi.

2.        Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.

3.        Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi.

4.        Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang bersangkutan.

DAFTAR PUSTAKA

Fitrianto, Ridwan Juli. 2010. Rekrutmen (online). Diakses pada tanggal 13 November 2018. (http://ridwanjuli.blogspot.co.id/2010/11/rekrutmen.html)

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen PNS (Bandung : PT Refika Aditama, 2011). hlm. 113.

Siagian, Sondang P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.